FACE Loire Atlantique a organisé le 8 février 2018 un petit déjeuner sur le thème de l'entreprise libérée. A l'occasion de cet événement qui a eu lieu à la CNIEG de Nantes, 2 professionnels ont témoigné de leurs
initiatives d'entreprise libérée : Agnès Bellorgey pour la CPAM et Jean-Michel Maillet pour le Terminal Méthanier de Montoir de Bretagne/Elengy.
De gauche à droite sur la photo :
Alain Fabre, CNIEG - Jean Michel Maillet, Terminal Méthanier de Montoir de Bretagne/Elengy - Agnes Bellorgey, CPAM.
Pendant plusieurs années, Jean-Michel Maillet, Président d'honneur de FACE Loire Atlantique, a été directeur du Terminal Méthanier de Montoir de Bretagne (groupe Engie), une usine classée Seveso.
Il nous livre son témoignage sur le management agile et sa vision de l’entreprise libérée. Il s’appuie sur les théories baptisées « X et Y », développées dans les années 1960 par Douglas McGregor et utilisées en ressources humaines et en comportement de l’organisation. Les deux théories s'opposent entre elles. La première suppose que l'homme n'aime pas travailler, la seconde affirme le point de vue inverse, à savoir que l’individu est capable de s’auto diriger. C’est la seconde option qu’il a choisie pour manager « autrement. »
« Le respect est le ciment des relations humaines, explique-t-il. Une fois que la confiance est instaurée dans l’entreprise, la solidarité est décuplée car une fois qu’on est solidaire, on peut se faire confiance et l’individu peut s’auto motiver ».
En 2009, JM Maillet a même instauré au sein de son entreprise, « le droit à l’erreur » ! « Même le chef peut faire des erreurs et ça le rend plus fort de les reconnaître, poursuit-il. Cette donnée change les rapports sociaux dans l’entreprise. »
JM Maillet considère aussi le pouvoir comme un service et non comme une forme d’autoritarisme et rappelle que l’autorité naturelle est la plus belle autorité. Il prône également l’égale dignité des personnes, rappelant que chaque travail est utile à tous. Il a également souligné que la 1ère richesse de l’entreprise, ce sont les femmes et les hommes qui la composent.
Afin de théoriser son management, il a été formé au coaching et à la médiation.
Ce management agile, il l’a mis en œuvre notamment à l’occasion du projet « 2018 Montoir le Hub », 10 chantiers pragmatiques qui visaient à transformer le Terminal Méthanier en Hub.
Ce projet a été lancé au cours d'un « apéro Hub », des équipes ont été constituées sur la base du volontariat, des RDV réguliers ont eu lieu, parfois sous forme de pique-nique conviviaux. L'originalité de la démarche tient au fait que chaque tâche a été confiée à quelques personnes qui auto-désignaient entre elles un pilote pour la mener à bien. Les solutions venaient ainsi de la base et étaient validées par la base. Seuls 4 jalons ont été fixés, présentés non seulement à la Direction mais également à tous les salariés. Il n’y avait donc aucune hiérarchie ni reporting ou comité de pilotage. Il s’agissait de faire totalement confiance.
« Nous avons libéré du temps à chaque salarié qui souhaitait s’investir dans ce projet et avons donné des moyens à chaque groupe de travail pour mener à bien la mission. Ce mode de management, moins directif, plus participatif dans la réflexion, a généré davantage de plaisir au travail. Au total, 30 % du personnel s’est investi dans la démarche ! Des personnes réservées se sont révélées et les 10 chantiers ont été réalisés ! ».
« L’entreprise libérée engendre une forte responsabilisation de chacun »
Agnès Bellorgey, manager à la CPAM de Loire Atlantique qui regroupe 900 salariés nous parle de l’entreprise libérée que la CPAM a plus volontiers renommée l’entreprise autrement.
« À la CPAM de Loire Atlantique, nous nous sommes questionnés assez tôt sur le concept de l’entreprise libérée. Pour cela, et pour développer l’autonomie et la responsabilité des salariés et ainsi gagner en efficacité et en performances, nous avons visité plusieurs entreprises pionnières comme Chronoflex ou IMA… des structures qui nous ont inspirés. Au sein de la CPAM, pour nous lancer dans cette démarche, nous avons ainsi défini plusieurs champs d’action à améliorer: la circulation de l’information, la symbolique des représentations, l’innovation, la gestion des ressources, le processus de décision... Dans le cadre de cette expérimentation, nous avons fait appel à un groupe de volontaires regroupant une dizaine de managers dans un premier temps. Puis les salariés ont été questionnés : qu’est-ce qui vous irrite au quotidien ? Qu’attendez-vous de votre manager ? De quelles informations avez-vous besoin ? Dans le même temps, un certain nombre de managers et de techniciens ont été formés aux techniques agiles de créativité, de résolution de problèmes et à la communication non violente. La prise d’initiatives et la créativité ont été favorisées par l’aménagement de salles de créativité. Chacun a pu s’exprimer et donner son avis sur la démarche à travers un espace collaboratif dans l’intranet.
Une des idées fondamentales de la démarche est que les managers transforment leur rôle vers le manager-coach ou « jardinier ». Les managers sont accompagnés dans cette nouvelle approche car leur rôle est très fortement questionné.
Après 2 ans d’expérimentation, nous avons constaté que la démarche peut avoir engendré une forte responsabilisation des rôles de chacun. Le processus de décision appartient désormais aux équipes qui sont responsabilisées pour les sujets qui les concernent. Il n’y a pas forcément de validation hiérarchique pour tout. La Direction conserve son pouvoir de décision arbitral sur les sujets généraux.
Au cours de cette expérience, des gens au départ attentistes se sont révélés. Car lorsqu'on est mieux au travail, ça donne envie aux personnes réticentes de participer !
Aujourd’hui, nous continuons à rencontrer d’autres entreprises libérées pour échanger sur nos pratiques et avancer encore vers plus de confiance et de responsabilité» .